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　　早些年大家可能对安踏这个企业没什么存在感。但之后他做了两件事，第一件事把产品做得还过得去，第二是把门店终端的运营做了很大提升。所以前些年围绕这个，我们帮他们做了一件事，叫“不开店”。就是当全行业都是在拼命的跑马圈地的时候，从你开500家，我开800家，你开800家，我开1000家。后来我们对比的时候吓了一跳，就是每家企业都说开很多家店的代价是什么？就是他实际上是今年新开了1500家，同时又倒掉了500家。然后和老板报告说今年新开1000家门店。老板说蛮好的，门店一直在增长。但是他没看到数据背后的数据，那就是关店数也在同步增长，甚至大有超过新增门店数量的趋势。如果哪一天关店的数量超过你新开增长门店的数量就彻底完蛋了。

　　后来首旅花了110亿把如家给买了，就很多人看不懂为什么要买如家？如家产品很单一，就一个产品就是经济型酒店。当时我们和他们一起定战略，他是想要做中国的快捷型酒店的老大，然后要做全球的快捷型酒店的老大。但是发现当他做到中国快捷型酒店的老大之后，没法做到全球的。因为他的产品太单一，没法复制到全球去。所以这时候我们在想能不能自己做一下中高端。然后尝试了一下发现很难。因为如家的基因已经被大家定位为快捷型经济酒店了。你搞个如家五星级，大家会去住吗？所以很难受，他最多只能做个四星，然后做不上去了。但是他有接近两亿的用户，全国有5000个终端网点，只有一个产品。然后他的年轻客户人群在流失，中高端在流失。后来我们发现就很尴尬，如果再流失下去，两个亿用户就变成一千万用户，那5000个酒店后面就要亏死。那怎么办？

　　这个企业几年前只有两三千亿，现在做到了六千亿。由浙江省物资局改制而来的地方国企，目前也算是浙江省最大的国有企业。原本只做供应链的B端和B端的客户，可以把它理解成一个放大版的怡亚通。前几年做到了2000亿左右，营收一直上不去，就一直也很纠结。后来我们反复盘，分析是不是只做B端有问题？有没有可能把C端嫁接起来？其实非常简单，相当于是弄了个屈臣氏+全家这样的复合便利店热选，放在各级政府大院和国企大楼里。也就是把它强大的供应链和它的仓配能力做了G端的C端化，完成浙江区域的省域样板打造后，就在临近的福建等长三角区域有效复制和裂变。通过这个平台逻辑，基本上就把它的产业链上中下游全部打通了，而且还联动了G端B端和C端业务。

　　当年中粮有一个和它类似的地方国企业叫上海光明集团。十年前他们两家分别合并组建相关企业的时候，他们两家都是一千多亿的营收。现在再看看数据，现在中粮做到了接近一万亿，光明现在还只有一千多亿。这背后就是中粮当时的掌舵人在听取多方外部专业机构的建议来推动的“一个中粮”的万亿生态战略。此前的华润和此后的中化实施的均是类似的“一个华润”和“一个中化”的万亿生态战略。其实，正如锦坤所一直倡导的那样，企业的战略贵在简单统一清晰重复坚持，越大的企业，战略越简单。一个战略的核心在于主品牌的统一和主战略的统一，除非子业务的营收超过主业务，子品牌的势能超过主品牌，比如蒙牛之于中粮就相对单列，否则就是统一化的一体化战略；与此同时，所有的子业务子品牌必须在细分行业里进入到前三，进不了前三就不要玩了。在这种分合联动的一个品牌和第一品牌的万亿生态战略下，中粮进万亿就只是时间问题了。

　　后来如家在想有没有可能搞四节柜子，我说你这变成杂货铺了也不行。你就100个房间，就5000个平方， 就这么点人，不能搞杂货铺，搞专卖店进来。放两节柜子就够了。后来他们还想放东西，那我们说有没有可能就把东西放到网上去，而且换另外一个逻辑。就是我把如家酒店所在地的名特优品放到网上去，然后你在如家可以做品鉴和体验。觉得可以，就下单，你还没回家，东西就寄到你家去了。这个平台叫如家优选商城，一年干十来个亿。但是如果没有如家5000家酒店和2亿用户的支撑，这个能成立吗？成立不了。如果你用钱去烧一个类似的日用品连锁平台，不烧5-10个亿根本都烧不出来，烧了5-10亿也未必能跑得出来。如果你从0开始去全国搞一万个柜子的小日用品连锁终端，你开得起来吗？你开不起来。所以这就是平台，平台在建之前很难，建好之后就不得了，一劳永逸！